信息化项目交付为什么越来越难

从大型集团的全面数字化转型，到中小企业的局部信息化升级，各类信息化项目如雨后春笋般涌现。然而，信息化项目真正能落地交付却越来越难。

企业想通过上信息化到达一个很高的目标，就好像一口要吃成一个大胖子，现实是这个目标要实现至少要好几年。

首先我们如何定义信息化项目的交付成功或失败？

成功：项目按时交付、预算不超、并且交付全部承诺的功能。

挑战性：项目最终完成，但超时、超预算或功能缩水。

失败：项目被取消或交付成果完全无法使用。

导致项目失败的因素有哪些？

需求不明确：目标模糊或者频繁变更需求。

资源不足：预算、时间或技术能力短缺。

技术复杂性误判：低估系统集成以及应用场景实际需求的难度。

同时，在信息化项目的舞台上，不同角色怀揣着各自的期待与盘算。

很多软件厂商抱着先以低成本基础版入局的想法，投入少量资金研发基础产品，期望后续通过客户需求升级和复制来实现盈利，签下合同后，安排一个项目经理带两个大学生驻场。

客户作为甲方，尤其是行业领军企业，认为花费100 万购置系统，理应得到量身定制的服务，期待业务专家驻场，甚至觉得乙方即便不盈利也应全力以赴推进项目，助力自身提升业务能力。

程序员凭借名校背景，秉持业务标准化的理念，坚信客户业务应遵循标准逻辑，实施人员若无法搞定客户需求便被视为能力不足。

实施人员则在工作中苦不堪言，既要承受客户的指责，又面临公司内部对客户需求响应不足的困境，微薄的工资与繁重的压力不成正比，时常萌生离职念头。

最终，这样的多方博弈下诞生的产品，往往杂糅了复用、定制、商务利益、委屈情绪以及程序员的固执理念等诸多混乱元素的系统，难以达到预期效果。

大小项目的迥异境遇

小项目在信息化建设中相对简单直接。哪里需要打补丁、升级功能或者增加模块，合同中能够清晰明确，乙方依据自身能力估算成本与工时后报价，只要甲方接受，合同便可顺利签订。

尽管过程中也会出现甲方增加需求、乙方要求加价等纠纷，或者甲方对操作便利性提出要求这类棘手问题，但由于目标相对明确，双方都希望项目顺利完工，因此通常能够落地实施。

与之形成鲜明对比的是，大项目的复杂性陡然增加。大项目往往着眼于宏观愿景，例如领导提出信息化建设要达到特定目标，下属将这些宏观指令融入合同，却未充分考虑其可行性。

像高管提出指标突破警戒线时系统自动弹窗报警这一需求，程序员深知在实际应用中可能会导致弹窗泛滥如同感染病毒一般，但这类合理质疑往往被忽视。实际上，信息化建设并非单纯依靠技术就能完成，它涉及财务管理、人力资源管理、业务管理等多方面的综合升级，更需要领导观念的转变。然而，甲方对此缺乏清晰认识，乙方虽心知肚明却因利益驱使，先承诺再拖延，导致项目验收时问题重重。

乙方的“精明算盘”与甲方的“懵懂入局”

乙方在面对大项目时，受巨额利益诱惑，无论甲方需求是否合理，一概应承。项目推进过程中，乙方前期凭借合同预付款覆盖成本，到验收阶段若发现无法完成合同约定，便做好放弃尾款的打算，毕竟着急的是甲方责任部门，他们为了完成工作任务，甚至可能拉领导强行推动验收。

甲方在项目初期则显得经验不足，缺乏对信息化建设复杂性的深刻理解。在主导人员选择上，信息部门负责人虽懂技术却缺乏全流程管理经验，财务部门负责人熟悉财务管理却对技术一知半解，更有甚者，将项目交给既不懂技术也不懂管理的人员。这些负责人由于自身能力局限，过度依赖乙方，导致项目方向把控失误。

软件大厂的“大厂病”

国内ERP软件大厂，在市场中占据主导地位，但也存在诸多问题。一方面，产品同质化严重，竞争不够充分；另一方面，大厂内部人员变动频繁，过于追求短期效益，服务重心并非满足客户真实需求，而是想方设法让客户掏钱，导致真正有价值的客户声音被忽视。

信息化工程的核心在于管理升级，软件系统仅仅是实现这一目标的工具。要想打破交付难的困局，关键在于甲方自身。

甲方领导需切实重视信息化建设，不仅要在口头上强调，更要落实到行动中。合理配备信息化人员，选拔精兵强将，赋予项目负责人足够权力。同时，邀请外部专家搭建项目框架，明确未来目标与实施路径，但最终要培养内部专业人才，因为只有内部人员才真正了解企业自身情况。

在项目实施过程中，务必分阶段细化目标，确保每个阶段目标切实达成。只有当内部管理水平跟上，才能推进下一阶段工作，并根据实际情况随时调整需求。

以BI模块为例，如果前期业务数据录入存在问题，财务数据失真，即便引入高大上的BI模块也毫无意义。

信息化项目交付难题并非无解，只要甲方转变观念，承担起主导责任，从人员配备、规划实施等多方面精细运作，便能逐步突破困境，让信息化建设真正为企业发展赋能。

不要依靠软件厂商完成信息化建设，这个工程的主导方一定是甲方自己。