企业数字化转型困难重重

我们来简单分析一下这种现象出现的原因：

1、数字化建设急于获得成效

曾和朋友经常说车间生产的数字化建设，他每次提出来最多的就是：利润、效率和钱从哪来。经常和他说一些数字化解决方案，他基本也能认可这些方案，但是最后总会说一句：钱从哪来。如果是涉及数字化建设的体系改革，他说的最多的是：“利润”。这是每个企业都面临的问题，一项投资的投资收益比是核算项目能否推行的最重要因素，我在《信息化、数字化思考》系列内容中说过，目前我国很多行业的信息化是被迫进行的，被迫进行原因是两个：客户的要求 、没有信息化就无法进行生产。当没有这两个强制因素后，主动变革那只有头部企业、或是极其富有远见的管理者才能发起，绝大部分企业是出于温水煮青蛙的状态。在利润低的当下行情下我能理解这些企业的做法，但是现在企业负责人"既要....又要....."的心态偏执严重，那么企业就出现“既要实现数字化”，“又要不花一分钱”的数字化转型理念。负责人有这想法，那就有领导会去实现，于是领导提出"数字化战略"，管理层开始理解领导的意思，寻找不花钱的"数字化实现"，什么样“数字化实现”不花钱？行政命令不花钱。所以就出现“全员数字化学习”、“部门数字化”改造的考核。这场景就让我想起来前段时间看的某博主分享的“当领导要你提交对手公司的产品市场数据，你该怎么办？”总结下来就两个字：糊弄，只要看上去合理就行。因为领导敢提出这样的要求，说明领导也不懂，领导不懂，那这个问题就由“该怎么做”转变成“该怎么才能让领导觉得对”，到这个程度，那就和干什么无关了，公司自然会有能人能揣摩出领导的想法，其他揣摩不出来的，跟着其他部门抄就可以了。自此，就实现了公司“数字化转型”。我对这种形式极其反感，因为这种方式：

• 一方面对企业内数字化建设造成极其恶劣的认识： 实现后，老板可能就真的认为是数字化就是这样的，而且数字化建设根本就不需要什么投资，甚至出去分享自己公司的这种"数字化建设"经验，对行业造成极其恶劣的影响；如果老板发现实现的数字化其实仅仅是加重车间人员的负担，在整个建设后对业务毫无用处，从而直接产生对数字化建设的抵触心理，就类似于我在《信息化、数字化思考》中说的，信息化建设初期，大家将线下的Excel放到线上填表单，老板最后意识到这信息化毫无用处，然后到处说信息化建设就是骗钱而已；

• 另一方面：对数字化建设行业造成极其恶劣的影响：这种形式会催生出一些迎合公司，宣传通过数字化转型指导、数字化咨询等，即可极低成本的实现企业数字化转型。这种方案不就是进行全员数字化宣传和学习嘛，给企业建立一个数字化转型工作组，然后开始对企业全员进行数字化宣讲，宣讲内容就是全员需要重视数字化，数字化是未来发展趋势，XX公司实现数字化后，营收大幅增长，要求全员进行数字化学习；宣讲完成后，制定数字化制度，例如：大家要重视数字积累，要将所有的东西量化，形成指标量化；然后把整个设计为制度后进行下发，要求全员思考数字化，最常见的制度就是：从身边的事开始数字化、日常工作数字化创意征集、评比；最后，落地的时候，要求各部门将数字化成功进行上传汇报，形成他所谓数字化咨询成果汇报给企业负责人，听后拿钱走人。整个过程最重要的一点就是千万不能提数字化建设中的建设落地，所有的宣讲会也是要以顶层设计、蓝图设计、框架设计、架构设计为核心内容，听上去即高大上，一方面符合领导层对于数字化建设的认识，同时又避免了要实施的时候，这些需要怎么做业务变革，需要哪种系统或是组织架构调整来实现这些细节。

2、企业内部没有懂数字化建设人

我在《数字化建设（一）》中反复说，数字化建设目前对于人员要求高，建设难度大，最主要是建设过程中需要对企业内部业务有很好的认识和理解，这样才能做出来适合的数字化。但是实际上企业内部对于业务有全面认知的人员并不多，主要集中在管理层，而数字化建设完成后，执行人员确是基层人员，这种脱节天生就存在，（所以我在前几篇的内容就在介绍为什么出现这种情况，以及如何解决这种问题，这里就不再赘述），这种业务的脱节在很多企业都已经不能成为主要问题了，因为很多企业从管理人员到建设人员，都没有人能理解数字化建设，就算是企业内部存在IT部门、信息化研发部门的企业，这种部门内部对数字化也基本不了解。在老板看来，企业内部都要有信息化研发部门了，再去找其他承建方是无法理解的，不都是计算机，不都是开发系统，有啥区别？需要做数字化转型，那自然交由自己企业内部的信息化研发来完成。研发团队临危受命，硬着头皮上。有责任心的团队，网上一番资料后，发现数字化不就是把设备接进来，做个大屏么，一番开发，按信息化系统的建设思路，把统计报表改成数据大屏，设备进入嘛....找几个能接入的给领导看看，一番操作，数字化平台上线，大屏一展示，完美收工，至于业务指导、业务监督、流程改进等，这我哪知道，网上也没说要做这些啊；没有责任心的开发团队，哪有心思去调研学习，把自己正在做的系统，切几个模块出来，单独组建一个系统，然后系统名字改成“xxx数字化平台”，完美收工；谁敢说我是这数字化平台不对，You can you up。

以上两种原因不能说数字化建设过程中各种乱象的全部因素，但是在我接触的企业中，最起码占了90%以上因素。如果你想要了解其他不足10%的案例，我可以给你举个例子：我们曾为某企业做数字化建设做调研和设计，他们想将自己的销售的机械产品接入到数字化平台中，然后以此来对产品的运行数据、电能数据、业务数据等等进行采集，采集之后为设备的维修保养、故障分析、销售跟进、售后服务等等做支撑，是个挺好的数字化建设案例；我们基于他们的需求和他们现有机械产品的控住电路母版，设计出通讯和控制电路的子版，用于配合数字平台的数据采集；当我们把硬件的子版设计给到企业的时候，企业的信息负责人说，他们有电路设计的相关人员，因此我们无需关心控制的硬件部分；我们听后，说那也可以，我们重新编写了硬件和数字化平台的通讯协议和通讯方案，重新发个这个企业信息负责人，这个负责人很生气的说到：“你们是做数字化平台的开发团队，你们需要关心的是软件架构，数据库设计，以及采用什么语言来实现，请先给我你们的数据库设计方案！”，我们当时就很迷惑，这明显是一个软硬件结合平台，我们不关心硬件协议，不关心硬件通讯，直接设计系统？于是我们解释道，这个数字化平台是需要软硬件进行沟通，所以底层的硬件设计方案会影响到我们平台的设计，包括数据的采集频率、数据采集量、通讯的协议方式、控制协议等等，都涉及到我们如何进行这个平台设计，所以我们先就硬件协议进行沟通，然后我们可以依据硬件协议进行设计，并且我们可能还会依据是数字化平台的业务功能，对硬件的部分提出业务性要求，这一系列都需要先确认硬件协议，为了便于理解，我们还就硬件沟通协议，硬件通讯和平台的关系等，画成了架构图，形成一个完整文档，当我们把这个文档给那边负责人后，那个企业信息负责人更生气了：“我们硬件的协议你们为什么关心？我们给你们什么，你们拿什么不就行了。”“通讯协议哪有那么多，直接Modbus不就行了？”。后来，这项目自然都没成，因为我差点和这个信息负责人吵起来。说这个信息负责人不懂吧，他还知道Modbus协议，还知道软件平台设计中的数据库设计、开发语言；说他懂吧，但凡做过这种数字化平台的，就知道他在其中完全是一个反向推动器。（其实后来和朋友说起这个事情，朋友说你就是太刚了，你按他的要求搞，搞到最后自然要重做，重做你再要新的开发经费不就行了。）可能如果我不懂这个建设过程，这个负责人说什么，我们做什么就可以了，这样项目也能做成了，至于这项目能不能用，也不是我们开发团队的事情，但是在我很清楚这个数字化建设方案无法使用的时候，让我什么都不管不顾的一直做下去，不必较真最后的项目实施效果，这是我无法做到的。

这些种种，使得企业数字化建设乱象重重，也使得企业实现数字化转型的道路上，困难重重。