企业若想顺应时代趋势与自身进化发展需求开启数字化转型，需预先审视是否具备转型条件，并做好各项前期准备。这一审视环节至关重要，若贸然启动转型，可能因准备不足而中途夭折，极大挫伤员工积极性，致使后续转型难上加难。那么，企业在开展数字化转型前，需从哪些方面做好准备呢？
变革并非人人向往，思想共识需先在企业高管层面达成。数字化转型离不开高管层的认同与具体组织推进，他们内心是否理解并认可转型至关重要。企业家可通过务虚会等形式，在高管层中为数字化转型认知做好铺垫、摸底；也能借助年底绩效短板、外部市场变化事件、行业调研学习等，放大问题、引发思考、推动讨论，并在讨论中加以引导。对于个别思想保守的高管，要积极交流、交心，同时做好 “不换思想就换人” 的准备。此外，还需与上级单位、股东方做好沟通铺垫，达成共识。
企业是否具备数字化转型能力是需事先判断的内容，而转型能力主要体现在核心人员储备上。一方面，企业要选出一批参与并引领转型的业务核心骨干，他们需具备一定职位与话语权，熟悉企业管理模式，拥有良好专业素养，且具备勇于创新的态度和决心，这些人员通常是企业的后备干部和核心管理人员，需提前识别储备；另一方面，信息技术人才需具备专业数字化背景与经验，熟悉企业现有技术平台情况，因为未来数字化转型落地需在现有技术平台上继承发展。
数字化转型是长期过程，涉及面广、内容繁多，不仅需要企业内部抽调核心业务骨干参与，还需聘请外部咨询商合作，以及在新技术、新系统、新平台上进行投资。正所谓 “兵马未动，粮草先行”，企业在资金流方面需为数字化转型预留充足资金。
数字化转型专业性强，企业需以自身为主，同时借助外部助力，遵循借鉴最佳实践与行业经验、专业事情专业做的原则，因此需要外部咨询商协助。以华为公司变革转型为例，其就借鉴了 IBM、埃森哲、合益集团、普华永道等全球知名咨询公司的经验，不同咨询商侧重不同专业领域，如 IBM 与埃森哲具备端到端服务能力。选择合适咨询商，一方面要看其专业能力、咨询规划、行业案例经验及顾问资源情况；另一方面要看其推荐的核心顾问，因为咨询商人员流动较大，数字化转型咨询工作主要依靠咨询顾问完成，所以需考量顾问的背景、能力、经验、人品、态度等。若企业核心人员能力较强，可选择多个专业咨询商；若核心人员能力相对较弱，最好选择综合实力强的咨询商，并通过战略合作方式，让其全方位、中长期陪伴企业数字化转型，以降低转型风险与成本。
企业做好数字化转型准备后，需选择经营环境相对合适的时机启动。这一时机需企业家判断，因为转型过程中企业需腾出手来强化内部管理，要避免在 “刀口向内” 推进转型时，因市场风云变幻导致企业无法及时应对数字化转型带来的经营风险。因此，需做好各类外部风险识别与预案，再放手推进数字化转型。
数字化转型是 “一把手工程”，董事长需亲自运筹，但不意味着必须 “御驾亲征”，毕竟公司战略与经营是生存发展命脉。可在企业内部选任两位将帅具体领导数字化转型，挂帅之人需熟悉公司、深得董事长信赖，高度认同数字化转型，在企业中有一定影响力与号召力，最好兼具霸气、强势与手腕，以将数字化转型一推到底。企业在选任挂帅之人时，常纠结于选择业务线还是信息线人员，既担心业务线领导不懂数字化，又担心信息线领导难以推动业务转变。对此，需根据企业数字化转型阶段选择：若处于初级阶段，需大规模上信息化系统支持业务管理，信息线领导更合适；若处于高级阶段，需对业务管理进行优化创新，业务线领导更合适。
总之，企业数字化转型是系统性工程，需从思想、人才、资源、外部支持、时机与组织领导等多维度全面准备，方能为转型成功奠定坚实基础。
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